Famílias empresárias radicalizam e se abrem ao mercado

Cresce entre empresas familiares, que trazem no DNA o gene do empreendedorismo, o desejo de diversificar sócios, abrir para parceiros externos e até se aventurar pela bolsa de valores. Boa parte da explosão…

Cresce entre empresas familiares, que trazem no DNA o gene do empreendedorismo, o desejo de diversificar sócios, abrir para parceiros externos e até se aventurar pela bolsa de valores. Boa parte da explosão de lançamento de ações (os IPOs) nos últimos anos na Bolsa de Valores de São Paulo (BM&FBovespa) foi alimentada pelo voo mais alto destes grupos: em 2006, havia 94 companhias listadas, que pularam para quase 160 neste ano. Mas a empreitada impõe lições básicas a serem resolvidas dentro de casa, literalmente.

Especialistas que acompanham de perto os movimentos das chamadas famílias empresárias previnem que a separação do interesse pessoal do negócio, definição de regras claras até para contratar acionistas, processo de sucessão bem resolvido e, de preferência, antecipado entre as gerações e adoção de governança ao pé de letra são imprescindíveis para um resultado promissor.

“A primeira geração é a do fundador, a segunda é a dos filhos que recebem o patrimônio e a terceira é a dos netos que quebram a empresa”, provoca o coordenador do Capítulo Sul do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), Robert Juenemann. O teste mais difícil dos sucessores é reproduzir o espírito inovador de quem gerou o negócio e agregar tecnologias. Nisto, Juenemann, lança mais um mantra quando se trata de governança: “Herdeiros todos são, mas sucessores não”. Mas o coordenador se apressa em valorizar: não precisa mandar embora o familiar. Uma saída, e que vale para a maioria dos negócios, é capacitar os acionistas interessados na gestão.

Foi assim com a condução da sucessão dentro da corretora Frico, de Porto Alegre e fundada há 24 anos pelo diretor-presidente Frederico Glitz. O patriarca preparou dois dos quatro filhos – Francisco e Vicente, que ocupam hoje, respectivamente, a diretoria comercial e operacional da empresa – para assumir o comando, o que incluiu imersão em companhias no exterior e que cumpriu implementação de acordos societários, forma de remuneração e controles ajustados da operação. Paralelamente, houve adoção de tecnologias de gestão, consolidadas em 2008, e que preparou outro salto: abertura da Frico para uma joint venture com uma das maiores corretoras no mundo, a inglesa Colemont, anunciada na semana passada. Glitz, 62 anos, já marcou sua aposentadoria da Frico: quando chegar aos 70. “Meus filhos estão no comando. Uso minha experiência para abrir mercados e fazer relação institucional.” Para o fundador, a garantia de sucessores que reproduzam confiabilidade e segurança, atributos caros na área de seguros, além de carisma, foi decisiva no negócio recente.

O sócio regional de mercado de capitais da consultoria Pwc, Fábio Abreu, ressalta oncorda que é difícil reproduzir os trunfos dos fundadores, mas cita que a complexidade e exigências para se manter no mercado e perpetuar o negócio valorizam hoje a profissionalização. “Isso ocorre quando o negócio ganha um certo porte e precisa crescer, mas as virtudes internas não atendem mais às necessidades”, descreve Abreu. A boa notícia é que investidores estão cada vez mais de olho no modo de agir das famílias empresárias.

O sócio-diretor da Pwc diz que anda na rua e rastreia oportunidades em cada outdoor ou fachada de empresas gaúchas, todas familiares. O segmento local é bem cotado devido à base de formação cultural europeia e maior disciplina e dedicação no comando das operações, revela Renata Bernhoeft, da Höft Consultoria Societária. O coordenador regional do IBGC acrescenta: “O interesse cresce, pois um negócio familiar traduz valores e orgulho, que precisarão ser complementados por boas práticas de gestão.”

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