O caminho para um varejo digital

Em meados dos anos 60, o sucesso de um negócio varejista era baseado em sua localização, aliado à abrangência de produtos oferecidos aos consumidores. O exemplo mais contundente deste formato era a Sears, que se tornou a mais bem sucedida varejista dos Estados Unidos no período. O maior varejista atual dos Estados Unidos, o Wal-Mart, quebrou esse ciclo de liderança alavancando-se fortemente em dois pilares: eficiência operacional e tecnologia, numa das primeiras grandes implantações de data analytics do varejo – e que acabou sendo um dos seus grandes diferenciais competitivos no marketing e na integração da cadeia de valor.

Hoje, estamos em uma nova era de oportunidades de disrupção. Com a popularização do comércio eletrônico multidispositivo, o surgimento de tecnologias vestíveis e da possibilidade pouco restrita de autoatendimento, proliferou-se uma mudança comportamental que invalidou a regra antiga do ponto de venda físico como gerador de crescimento exponencial do negócio. A jornada de compras do cliente deixou de ser uma série linear de transações: são interações 24×7, descentralizadas, dinâmicas e contínuas. Para ser bem sucedido, os varejistas têm o desafio de entender ainda mais profundamente esse novo consumidor e oferecer soluções engajadoras dentro de sua nova realidade de costumes, num universo virtual paralelo que toca profundamente suas ações no mundo real.

Varejista, bem-vindo ao mundo digital.

A criação ou adaptação dos modelos de negócio tradicionais para o digital pode exigir mudanças operacionais e tecnológicas significativas, porém essenciais para manter a competitividade. Investir em tecnologia não basta para que uma empresa sagre-se vencedora nesse ambiente tão competitivo. O centro da jornada está no consumidor e na sua experiência: conhecer seus hábitos e costumes, para que se possa satisfazer seus desejos.

A qualidade da interação é fundamental: uma recente pesquisa realizada pela Avanade revelou que 56% dos consumidores deixariam de fazer negócios com determinada empresa devido à má experiência. E ela não se limita ao canal físico: hoje, os compradores brasileiros enxergam no mundo virtual canais essenciais de comunicação, compra e relacionamento com as marcas.

De acordo com levantamento da eMarketer, o Brasil é o 10º mercado de e-commerce no mundo e já ultrapassa R$ 35 bilhões em vendas. OMagazine Luiza, por exemplo, encontrou no on-line o caminho para aumentar a receita e manter a marca em evidência, e foi uma das primeiras a explorar tendências emergentes como o f-commerce, comércio eletrônico e lojas personalizadas através do Facebook. No balanço trimestral divulgado em outubro de 2014, o e-commerce da companhia teve o faturamento elevado em 32,6%, três vezes mais do que o crescimento das vendas nas lojas físicas (pontos abertos há mais de um ano) no mesmo período, demonstrando que o on-line vai além da tendência.

Existe um benefício já medido nessas iniciativas, quando implantadas de maneira integrada ao negócio, que é o aumento das receitas associado ao aumento do tíquete médio e do volume total de compra de clientes que se utilizam de múltiplos canais, além do marketing social espontâneo através da rede. A Tesco, maior varejista do Reino Unido e uma das maiores da Europa, alterou profundamente sua organização para incorporar a multicanalidade na sua estratégia e operações. Expandiu sua atuação em negócios como venda on-line de mídia e livros através de hardware próprio, e inovou com modelos alternativos de compra, sendo uma das primeiras a implantar o click-and-collect, unindo os mundos virtual e real. O resultado atestado foi impressionante: 70% de retenção de clientes, com quase 60% de clientes comprando em múltiplos canais, e 13% de aumento no tíquete médio para esses clientes. Hoje, o processo de inovação digital dentro da varejista é parte integrante de sua expectativa de expansão de mercado.

Ao olhar para dentro, as companhias pioneiras do varejo devem enxergar as novas tecnologias como direcionador importante para novas fontes de receita, bem como para a melhoria contínua de processos antigos. Ignorar esse fato pode significar que as líderes experimentem o gosto amargo que a Sears experimentou pouco tempo atrás.

*Por Hamilton Berteli, VP de Expansão da Avanade Brasil