Reestruturar sem parar de crescer: como organizar a gestão financeira sem tirar o pé do acelerador

O mentor Carlos Moreira, vice-presidente executivo da Positivo, compartilha lições sobre a reestruturação financeira de uma empresa de varejo, um processo que ele vem acompanhando lado a lado com os empreendedores.

Um dos maiores desafios para qualquer empreendedor é gerenciar o crescimento. É se preparar para ele. Claro que crescer é o grande objetivo de quem abre uma empresa; mas a transformação de uma startup para níveis mais avançados de negócio é um processo sinuoso, cheio de obstáculos que vão aumentando conforme a operação cresce. Muitas vezes, o modelo de gestão adotado lá no começo já não serve mais. E o desafio reside justamente na necessidade de se preparar para estes novos momentos.

Entre todas as empresas que Carlos Moreira, vice-presidente executivo da Positivo, já acompanhou como mentor, ele conta a história do e-commerce que enfrentou essas dores do crescimento — e pode alertar outros empreendedores para esses desafios. Embora apresentasse altos índices de crescimento, a empresa estava operando com margens de lucro muito baixas e resultados financeiros negativos.

A bandeira vermelha foi levantada. O que estava acontecendo?

“A companhia crescia muito, mas utilizava as mesmas ferramentas, as mesmas visões e os mesmos relatórios de momentos anteriores, quando era pequena. A gestão financeira não acompanhou a evolução operacional da companhia.”

Desde o início do ano passado, o mentor vem acompanhando a reestruturação financeira da companhia. Na verdade, ele vem conduzindo esse processo, por meio de reuniões periódicas que estão trazendo resultados bastante importantes para a empresa, recolocando-a “numa rotina financeira mais adequada”. E ele compartilha os principais aprendizados dessa história.

“Discutindo linha por linha”

A partir de março de 2016, Carlos Moreira passou a se reunir mensalmente com os empreendedores. Ao longo dos encontros, definiam-se tarefas que deveriam ser executadas ao longo do mês seguinte. E os desafios surgiram já no início do processo. Para o mentor, a defasagem de ferramentas no novo momento da empresa impediu uma análise mais aprofundada do cenário: “A gente não tinha relatórios claros para entender porque a companhia crescia sem dar resultado ou gerar caixa”.

A saída foi abrir os números do DRE (Demonstração do Resultado do Exercício) e ir discutindo “linha por linha. Nós íamos debatendo ou formas de melhorar o rendimento ou de reduzir os custos em cada componente do demonstrativo”.

O desafio da área fiscal

Um desses to-do’s fundamentais para Moreira era corrigir a gestão fiscal da empresa, que era terceirizada. “Com um regime tributário tão complexo quanto o da indústria”, afirma ele, “a área fiscal deve estar sob o controle dos empreendedores. Tem que internalizar. Se for terceirizado, não pode ser alguém que cuide do seu e de mais 80”.

Porque, para o mentor, a área fiscal deve ter metas atreladas à diminuição de custos. “A pessoa responsável por isso tem que saber questionar, comparar com o que outras empresas estão fazendo para descobrir se tem alguma coisa estranha ou uma oportunidade de fazer diferente.” Carlos afirma que esse profissional não precisa ser necessariamente “um técnico”. Deve, sim, ser uma “pessoa questionadora e criativa”. Caso um apoio técnico seja necessário, ele recomenda buscar ajuda de fora pra entender o que fazer.

O guardião dos indicadores

A propósito, esse profissional seria um gerente financeiro — que, naquele momento, a empresa já estava procurando. O mentor participou ativamente do processo de recrutamento, entrevistando candidatos e contribuindo com aprendizados que foi coletando ao longo de sua própria trajetória profissional.

A recomendação, assim, foi para que se buscasse alguém que cuidasse dos indicadores financeiros, como caixa e orçamento.

“Para você saber se a empresa está bem ou mal, a referência é o orçamento”, ele afirma. E sugere fazer um orçamento base-zero, no método mais simples: “No base-zero você começa do zero todo ano, o que significa que você vai gastar o que tem que ser gasto, independentemente do ano anterior”.

O método é o de tentativa e erro. “Os primeiros orçamentos são difíceis de acertar, mas tem que fazer estimativas. Se errar, pode fazer um ajuste no meio do caminho, mas o importante é fazer o exercício. Na primeira vez, você nunca vai fazer o orçamento no detalhe tão grande. Não tem problema, começa com detalhamento pequeno, mas durante as reuniões você vai tendo necessidade de mais informações”.

É o gerente financeiro que vai coletar e fornecer essas informações. “Ele vai apresentar no final do mês e justificar o que está fora da curva”.

AQUI, CONTROLE É A PALAVRA-CHAVE: “É FUNDAMENTAL TER DISCIPLINA, TER DATA MARCADA PARA REUNIR COM O FINANCEIRO E ACOMPANHAR OS NÚMEROS DO ORÇAMENTO”

No final, esse profissional foi encontrado. “Os empreendedores acharam uma pessoa que se enquadrou bem na cultura da empresa, que trouxe várias ideias. Deu certo”.

Auditoria: fazer hoje pensando no amanhã

Outro ponto abordado ao longo das reuniões foi uma auditoria. Os empreendedores do e-commerce já pretendiam contratar uma empresa para realizá-la, mas “não era uma das Big Four”.

Carlos Moreira alertou para um ponto: “se o objetivo for deixar a empresa em ordem para no futuro talvez vendê-la, ou pelo menos vender parte dela, é melhor que seja uma dessas quatro. Agora, se a ideia for apenas acompanhar o negócio, ver se as contas estão corretas, não tem problemas ser de fora”. Ele enfatizou que essa decisão deve estar ligada à estratégia, aos objetivos da empresa.

Não dá para “abraçar tudo”

Em conclusão, o executivo da Positivo avaliou que o ponto-chave da reorganização da empresa está nos controles — que, aliás, ele comenta ser um desafio comum para startups e outras empresas em crescimento.

“O empreendedor gosta de fazer coisas novas. Muitas vezes, por pensar de forma mais ágil do que a média das pessoas, ele quer abraçar tudo, fazer tudo. Quando a empresa tem dez funcionários, isso até é possível, porque ele consegue conversar com todo mundo. Agora, quando a empresa tem cem, ele não consegue olhar o que todo mundo está fazendo”.

Assim, o grande desafio é a falta de cuidar do “dia a dia, de ter gestão clara, de ter visão abrangente dos números” e de tudo o que está sendo feito. É preciso ter todos esses controles bem definidos desde o começo, de acordo com Moreira; caso contrário, “você só perceberá o problema lá na frente, e aí vai ter que voltar atrás para corrigir”.

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Fonte: Endeavor